Warum das Bauchgefühl alleine nicht reicht, um Potenziale richtig einzuschätzen

2018-04-26T14:31:40+00:00

Mit Daten und Fakten zur richtigen Standortstrategie

Die Personaldienstleistungsbranche ist vielleicht der Wirtschaftsbereich, für den die Bezeichnung „people business“ am besten zutrifft. Kaum ein anderer Sektor beschäftigt sich so intensiv mit Menschen, ihren Qualifikationen, ihren Eigenschaften und auch ihrer Motivation. Dabei steht der Personaldienstleister immer im Spannungsfeld der Wünsche seiner Auftraggeber, also der Unternehmen, und der Bedürfnisse und Interessen der Arbeitnehmer. Gerade das macht die Arbeit in der Branche spannend und abwechslungsreich.

Für Personaldienstleistungsunternehmen ist es deshalb unerlässlich, so nah wie möglich an den Kunden, aber auch den Arbeitskräften zu sein – im übertragenen wie im wörtlichen Sinn: Personalberatungen und Zeitarbeitsunternehmen müssen genau wissen, wie sich ihr Markt entwickelt, welche Branchen und Berufsgruppen aktuell und in Zukunft besonders gefragt sind und welche Kompetenzen die Wirtschaft verlangt. Genauso entscheidend ist aber auch die räumliche Nähe zu Kunden und Arbeitnehmern. Das „people business“ der Personaldienstleister ist dann besonders erfolgreich, wenn der Austausch auch persönlich stattfinden kann. Das direkte Gespräch mit dem Auftraggeber und auch dem Mitarbeiter oder Kandidaten ist häufig unerlässlich.

Was bisher funktioniert hat, ist keine Erfolgsgarantie für die Zukunft

Aus gutem Grund also ist die Personaldienstleistungsbranche stark dezentralisiert und auf die Arbeit mit vielen Niederlassungen ausgerichtet. Gleichzeitig sind sowohl Personalberater als auch Zeitarbeitsunternehmen einem ständigen Wandel der Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien ausgesetzt. Denn Menschen, ihre Bedürfnisse und Ziele verändern sich ebenso kontinuierlich wie die Anforderungen der Wirtschaft an die Mitarbeiter und deren Fähigkeiten und Einsatzbereiche. Die Fokussierung auf eine spezifische Branche oder Berufsgruppe, die an einem bestimmten Standort über einige Jahre erfolgreich war, kann plötzlich nicht mehr tragfähig sein, etwa wenn Wettbewerber die gleiche Region erschließen oder Unternehmen abwandern. Stattdessen steigt vielleicht die Nachfrage nach Arbeitnehmern aus völlig anderen Berufsgruppen oder mit neuen Kompetenzen, die erst durch technologische Weiterentwicklungen in den Vordergrund gerückt sind.

Potenziale erkennen und nutzen

Die zentrale Herausforderung lautet also: Wie kann ich als Personaldienstleister sicherstellen, dass die Ausrichtung meiner Niederlassung wirklich optimal ist und das volle Potenzial des Standortes ausgeschöpft wird? Eine häufige Antwort lautet: Berufserfahrung und Gespür für den Markt. Wer lange Jahre in der Branche arbeitet und viele Gespräche mit Kunden führt, entwickelt sicherlich ein intensives Bauchgefühl für neue Entwicklungen. Gleichzeitig kann dieses Gespür aber durchaus trügerisch sein. Denn auch hier gilt die alte Weisheit: Ich weiß nicht, was ich alles nicht weiß. Und sollten strategische Entscheidungen nicht vielleicht doch eher auf Daten und Fakten basieren als auf Instinkt und Gefühl?

Setzt man auf Zahlen und Analysen anstatt auf Vorahnungen, dann rücken schnell einige spezifische Kennzahlen in den Vordergrund, anhand derer das Potenzial eines Standorts voll genutzt werden kann.

Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte

Die Schlüsselfaktoren: Angebot, Nachfrage, Wettbewerb

Die erste Fragestellung bezieht sich auf das eigene Angebot. Werden die Arbeitnehmer, die ich vermittle, in der Region, in der ich aktiv bin, wirklich intensiv nachgefragt? Oder gibt es andere Berufsgruppen, bei denen der Bedarf vielleicht sogar deutlich größer ist? Diese Frage lässt sich auch auf Schwerpunktbranchen und spezifische, beispielsweise technologische Kompetenzen übertragen. Die Antwort liefern u. a. Engpassquoten, die sich aus dem Verhältnis von Arbeitslosen zu gemeldeten Stellen in den einzelnen Berufsgruppen ergeben. Weitere Aussagen lassen sich aus der systematischen Analyse der veröffentlichten Stellenangebote ableiten. Wie hat sich der Stellenmarkt für die jeweilige Berufsgruppe in der spezifischen Region entwickelt? Welche Trends lassen sich daraus ableiten? In welchen Berufsgruppen oder Hierarchie-Ebenen ist die Nachfrage besonders gestiegen? Welche Tendenzen konnten in den letzten Monaten und Jahren beobachtet werden?

Die Nachfrage alleine ist für diese Betrachtung allerdings nicht ausreichend. Genauso wichtig ist die Analyse des Fachkräfteangebots. Gibt es am jeweiligen Standort überhaupt ausreichend Fachkräfte für die Nachfrage, also wie groß ist das Arbeitskräftepotenzial? Aufschluss geben Kennzahlen wie die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, die Teilzeitquote, die Zahl der Personen mit Berufsabschluss und der Akademiker in der jeweiligen Region.

Der zweite Themenbereich stellt die regionale Unternehmensstruktur in den Vordergrund und damit die Betrachtung der Unternehmen und des Wettbewerbs im Einzugsgebiet des Standorts. Welche Firmen sind in der Region ansässig? Wie hoch ist der jeweilige Arbeitskräftebedarf, wie entwickelt sich dieser saisonal? Welchen Anteil haben Personaldienstleister am regionalen Stellenmarkt und auf welche Arbeitnehmergruppen sind diese spezialisiert? Wie hoch ist die Zeitarbeitsquote? Ist der Bedarf an Arbeitskräften in einzelnen Berufsgruppen bereits durch Konkurrenten abgedeckt oder ist noch ausreichend Spielraum für das eigene Angebot? Wie kann ich mich vom Wettbewerb abheben?

Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte

Standortanalyse ist eine kontinuierliche Aufgabe

Die richtige strategische Ausrichtung für einen vorhandenen Standort zu finden, hängt also entscheidend von Nachfrage, Arbeitsmarktpotenzial, Kundenstruktur und Wettbewerb ab. Das gilt natürlich umso mehr für die Eröffnung neuer Niederlassungen. Hier sollten und müssen sogar noch weitere Aspekte in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, etwa die Verkehrsinfrastruktur, die Abgrenzung gegenüber bereits etablierten eigenen Standorten, Mietkosten oder für die Zeitarbeit auch die Nähe zum Wohnsitz bestehender Mitarbeiter. Glücklicherweise können diese Faktoren anhand harter Zahlen und Daten beurteilt werden. Gerade die letztgenannten Daten und Informationen lassen sich dabei gut visuell in Geokarten abbilden und werden so leicht erfassbar.

Je näher man sich mit den einzelnen Aspekten der Standortanalyse beschäftigt, desto deutlicher wird, dass das Bauchgefühl alleine nicht ausreicht, um fundierte Antworten zu liefern. Zugleich zeigt sich, dass sich Personaldienstleister angesichts der immer schnelleren wirtschaftlichen Entwicklungen umso flexibler an den Vorgaben des Marktes ausrichten müssen, um auf der Erfolgsspur zu bleiben und alle Potenziale auszuschöpfen. Es genügt heute nicht mehr, alle fünf bis zehn Jahre den Markt zu betrachten und die Strategie festzulegen. Die Standortanalyse ist heute vielmehr zu einer erfolgsentscheidenden und kontinuierlich wiederkehrenden Aufgabe geworden.

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